随着我国经济的快速增长，房地产业更加最重要的地位反映在国民经济中，渐渐沦为我国经济的支柱产业。房地产开发具备投资数额大、风险系数大、综合性强劲的特点，每一个房地产项目的研发都是一个系统工程，具备很强的综合性。在房地产行业的管理中，项目管理尤为普遍和最重要的手段，它不利于提升工程项目的整体效益和竞争力。

本文对房地产开发工程的项目管理展开了探究。关键词：房地产开发；项目管理；问题；建议一、房地产项目管理的含义房地产项目管理包括于工程项目管理，是其中的一项最重要内容。房地产项目的管理者对房地产项目的建设和用于的过程中展开全方位的管理，主要通过系统工程的点、理论和方法来构建，使得房地产项目中的生产要素获得优化配备。成本是企业项目管理中的核心环节，跨越于施工的组织与管理全过程的系统工程，而成本管理则由多项内容包含，其中所含工程的估计和概预算、成本计划、缴纳计划、成本掌控、工程款项承销和审查。

二、房产企业工程项目特点1、方位相同、项目单一房地产企业项目建设及用于皆具备相同的地理位置，项目论证要考虑到地区差异。项目研发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有相当大有所不同，以及建筑物本身的造型、翻新、结构、设施设施等独立国家特点，各研发项目不存在相当大的差异性。项目点多面广，各个项目部的权力相当大，公司管理一起较为艰难，少见的掌控方式就是以报表居多、监督辅。2、资金占用大、转往周期长房地产企业项目研发往往必须投放大量资金，工程建设工程进度有其客观规律性，有适当的时间拒绝，已完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所辟商品房开始预售、预租才能构建资金重复使用，而且出售、租赁本身也往往必须较长的时间，资金转往极快，拒绝企业要高度注目资金的可持续投放和确保经营资金的流动性。

3、风险大项目开发周期宽，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间宽，建筑材料价格和劳动力价格等有可能都有相当大变化，相当严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投放沦为现实，转型基本不有可能。

三、房地产开发项目管理的难题1、对项目设计阶段的成本掌控没充足推崇事实上，工程成本的掌控始自房地产项目的设计阶段，只要投资计划日后确认，设计阶段就进行了，这一过程是技术与经济合理融合下展开的。但是国内绝大多数的设计单位没了解地分析工程项目的技术和经济，在设计过程中经常出现“轻技术、重经济”的现象，设计人员将工作焦点基本都在工程的质量问题，而忽略了成本问题，就造成了低成本隐患的有可能。

2、成本掌控管理没构成系统当前，很多企业在项目管理中为了使成本以求减少，对工程展开分尸，分包给多个承包单位或个人。所以，在项目的开发阶段和施工的后期，分包项目的工程承包单位和工程总承包单位没一个统一的意见，在涉及的工作因应以及工程质量和成品维护等一些问题上无法达成协议完全一致，并且产生越来越浅的对立，这些对立一旦加剧将给房地产项目管理导致相当严重的障碍。3、没先进设备的成本掌控管理手段在现阶段的房地产项目管理工作中，和成本支出工作涉及的专业性不强劲，并且领先于一些经济繁盛的国家，通行的国际标准无法在多数企业中获得实行。项目成本支出方面的工作没在招投标阶段前已完成，有些房地产企业在投标阶段才已完成支出项目成本价格的工作。

由于时间和技术上多方面的容许，企业所享有的各个项目和工程实行的各个环节都无法必要实施成本掌控。4、合约管理方面不存在的问题　　目前仍有非常一些房地产开发企业法制观念脆弱，合约意识不强劲，更加谈不上合约管理。国内企业签定的合约，完全都有“未尽事宜，双方友好关系协商解决问题”的条款，但如果合约签定不完备，一旦协商很差，往往导致互相扯皮。目前合约管理主要不存在以下几点问题：一是不少项目检验的合约十分非常简单，不符合标准合约拒绝，更加不符合国际上通行的合同文本拒绝，合约签定不缜密，不存在漏洞，给对方获取了赔偿依据。

四、强化房地产开发项目管理的措施1、规划管理一般房地产开发建设项目设计过程可分成两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最后产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。

规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给适当设计单位来已完成就必定要对规划设计的成本、工程进度及目标展开掌控和管理。房地产企业可创建或使用规划管理系统来对规划设计展开管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是比较独立国家的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上展开的。由于方案早已奠定，设计工作流程比较非常简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在继续执行的组织结构、质量掌控、资源管理、项目科学知识累积等方面与方案阶段有所不同。

继续执行的组织结构比较非常简单，成员配备一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员构成，构成一个典型的强劲矩阵管理模式。管理流程也比较非常简单：委托设计，制订技术措施，中间过程质量与工程进度掌控、成果审查、成果报建、联合技术交底等。2、全方位提升成本管理的意识成本管理是一个全过程的管理在这一过程中必须全员的参予，若想通过提升成本掌控手段来构建房地产项目管理，首先应该在全体人员中竖立人人参予、全面掌控的意识，这种全员参予掌控模的式并不是明确到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他牵涉到到和项目有关的所有的涉及部门及个人，这就是我们所说的全员掌控的显然。全然的管理成本与掌控成本并无法几乎的看作全面掌控，而是项目管理的每个方面都包括其中，并且都以成本管理为中心来积极开展工作。

3、建立健全成本掌控机构管理否能实施项目成本管理并将其贯彻继续执行，关键一点在于否有一个完备的掌控的组织来展开成本掌控工作。为了使成本管理获得强化，企业应该正式成立一个牵涉到设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本涉及工作展开指导和管理。同时，项目部自身也必须创建一个对目标成本掌控工作展开管理的小组，负责管理项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理不应必需在涉及原则的指导下将职责分配到明确负责管理的人员身上，将必须超过的成本目标分解成实施到职能部门、班组及个人。

4、大大规范建设项目合约管理建设项目合约是指项目研发主体与勘查、设计、施工、材料供应等单位,为已完成一定的建设工程任务而签定的一种经济合同,其内容还包括对施工合约、分包合约、买卖合同、出租合约和借款合约等的议定、遵守、更改、中止和解决问题争议。在房地产开发过程中,每个楼盘的施工进度、质量和成本要求了资金重复使用的速度、企业产品的自有生命周期和企业的利润空间。项目在研发过程中的施工进度、质量和成本掌控归根到底都是通过各种合约的遵守来构建的。

强化对施工前签定的施工合约展开管理,并处置工程量变动、合同纠纷、赔偿等事宜。结束语总之，要想要作好房地产项目的管理工作，必须房地产项目管理者不懂技术、不会经营、贤管理、能协商的综合的专业工作能力，能大力希望地积极开展工作，同时对新的情况、新问题大大展开调查研究，大大探寻新途径，总结新方法，保证房地产开发项目的有效地管理。参考文献[1].陈毅志.阐述房地产开发项目管理中的问题与对策.[J].中华民居.20ll.[2].陈祖.关于房地产开发项目管理难题的探究与分析.[J].四川建材.2009.。

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